En hoe u uw organisatie tot een lerende organisatie kunt maken
Steeds snellere innovaties en meer veranderingen: als organisatie moet je in staat zijn om mee te bewegen. Dit vraagt ‘agility’ van zowel de organisatie als de medewerker: continu leren en aanpassen. Dit wordt ook wel de lerende organisatie genoemd.
In dit blog beschrijven we enkele kenmerken van een agile medewerker en de lerende organisatie, hoe rollen kunnen helpen bij het succes van een lerende organisatie en we geven u enkele tips om ook een succesvolle, lerende organisatie te worden.
De lerende organisatie
Een lerende organisatie stelt medewerkers in staat de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving. Dit is een meer vraaggerichte werkwijze in plaats van de oude aanbodgerichte verkoop. De organisatie draagt hier een steentje bij door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren. Het stelt teams in staat meer zelfstandig te kunnen inspelen op klantbehoeften en beter om te gaan met veranderingen. Het management heeft hierin een meer ondersteunende en sturende taak. Het gaat er dus om ook een zekere vorm van agility te vinden en te ontwikkelen bij medewerkers. Immers: geen lerende, agile organisatie zonder agile medewerkers. Het zijn de mensen die de organisatie uiteindelijk succesvol maken!
De agile medewerker: wat maakt een medewerker agile?
Om te beginnen zullen niet alle medewerkers in een lerende organisatie even ‘agile’ zijn. Dit is ook zeker niet nodig. Er moet een bepaald aantal mensen zeker wel agile zijn, maar ook mensen die minder agile zijn kunnen een waardevolle bijdrage leveren aan teams en de organisatie.
Een agile medewerker is een medewerker die in staat is zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, om kan gaan met een vorm van vrijheid, meedenkt over nieuwe initiatieven, positieve feedback geeft en goed ontvangt, daadkrachtig is en zichzelf continu blijft ontwikkelen.
AANPASSINGSVERMOGEN
Agile medewerkers in een lerende organisatie moeten voornamelijk kunnen omgaan met een bepaalde vorm van vrijheid en verandering. Aanpassingsvermogen is daarbij misschien wel de meest belangrijke competentie. Dit houdt in dat je jezelf gemakkelijk kunt aanpassen bij veranderende omstandigheden. Dit houdt bovendien in dat je jezelf niet vasthoudt aan een vast takenpakket vanuit een functieomschrijving, maar meer vanuit jouw rol denkt: je draagt bij aan een succesvolle organisatie middels jouw talenten. Waar nodig ben je flexibel in je rol om een steentje bij te dragen met waar jij goed in bent.
Werknemers moeten in staat zijn zich snel aan te passen, want door steeds snellere innovaties in de technologie is het van groot belang om, als werknemer, ook flexibel te zijn in je rol om met deze technologische ontwikkelingen mee te kunnen gaan. Werkgevers hebben dit soort werknemers nodig, omdat werkgevers, of organisaties, zich snel moeten aanpassen aan nieuwe technologieën. Je kunt het je niet meer veroorloven om hier een achterstand in te krijgen.
POSITIEVE FEEDBACK EN LEERVERMOGEN
Een goede agile medewerker is ook iemand die collega’s ondersteuning biedt en zelf feedback zoekt. Een agile medewerker verwerft inzicht in de eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interesses en ambities. Op basis hiervan onderneemt hij/zij acties om competenties zo nodig verder te ontwikkelen. Hij/zij zoekt actief naar persoonlijke feedback, doet hier iets mee en evalueert regelmatig de eigen aanpak en wat daarin anders of beter zou kunnen. Ook is hij/zij is erop gespitst zichzelf te verbreden en/of te verdiepen. De feedback dient snel te wordt toegepast om effectief in te spelen op nieuwe situaties, ook wel learning agility of leervermogen genoemd (“Work smarter, not harder”). Een makkelijk en goed ontwikkelt leervermogen stelt medewerkers in staat om nieuwe informatie vlot en gemakkelijk op te nemen en in de praktijk toe te passen.
INNOVATIEF EN DAADKRACHTIG
In staat zijn om nieuwe ideeën en oplossingen in de praktijk te brengen sluit aan bij het voorgaande. Een agile medewerker is daadkrachtig en kan zijn/haar feedback of nieuwe informatie snel in de praktijk brengen. Dit doet hij/zij proactief vanuit een intrinsieke motivatie met oog voor resultaat.
SAMENWERKEN
Het werk van een agile medewerker bestaat veel uit samenwerken, goed ontwikkelde interpersoonlijke vaardigheden zijn daarom onmisbaar. Goede communicatie is onmisbaar in een omgeving waarin snel wordt gehandeld en veel wordt samengewerkt met collega’s en klanten.
DE DRIJFVEREN VAN EEN AGILE MEDEWERKER
De hiervoor benoemde agile competenties kunnen bij (toekomstige) medewerker in kaart worden gebracht door de ontwikkelbaarheid te bepalen aan de hand van de drijfveren en talenten van de persoon. Daarnaast helpt het in kaart brengen hiervan bij het herkennen van talenten, zodat deze kunnen worden verzameld op een moment dat bijvoorbeeld een nieuw (project-) team moet worden samengesteld. Door een goede herkenning van talenten en samenstelling van teams kan een team een optimale bijdrage leveren aan de organisatie.
De belangrijkste drijfveren voor een Agile medewerker zijn: Afwisseling, Orde en structuur en Ambitie en uitdaging.
Een agile medewerker heeft een hoge behoefte aan afwisseling/variatie en nieuwe ervaringen en is daardoor in staat makkelijker om te gaan met nieuwe situaties. Daarnaast helpt het wanneer de medewerker een lagere behoefte heeft aan Orde en structuur. De agile medewerker heeft voornamelijk talent voor creativiteit en flexibiliteit. Hij past zich zeer gemakkelijk aan in een hectische en chaotische omgeving. Variatie en verandering in het werk zijn voor hem van belang. De behoefte aan ambitie en uitdaging, de mate waarin de persoon succes wil hebben, uitdaging behoeft, competitiedrang heeft en wil presteren, is bij een agile medewerker aan de hoge kant. Dit ondersteunt de makkelijkere ontwikkelbaarheid van de competentie Leervermogen. Ook een hoge behoefte aan Volharding, de mate waarin de persoon wil doorzetten en vasthouden, beïnvloed deze competentie.
Managers in een lerende organisatie
Uiteraard spelen ook managers een rol in het hele verhaal. In de transitie naar een lerende organisatie wordt veel gevraagd van zowel medewerkers als managers, want er verandert veel in de rollen en wijze van aansturing.
Het management in een lerende organisatie stapt af van een top-down besturing en kiest een meer ondersteunende, sturende rol waarin zij de visie van de organisatie uitdragen en de kaders schetsen voor de medewerkers. Ze leggen hierbij meer vertrouwen in de medewerker die meer verantwoordelijkheid krijgt. De manager zorgt voor het ‘empowerment’ van de medewerker. Ze ondersteunen medewerkers in het vormen van besluiten en beoordelen van situaties. Het is daarin belangrijk dat de manager ervoor zorgt dat de medewerker de klant goed begrijpt en daarvoor waarde kan creëren. De manager stimuleert nieuwe ideeën, training en scholing om de individuele kracht van de medewerker te ontwikkelen. Ook is de manager een coach in aanhouden van goede communicatie, het leren door experimenteren en snelheid en flexibiliteit op peil houden.
Niet alle managers uit de oude organisatie zullen in deze rol passen. Er zal dus kritisch moeten worden gekeken naar de rol van alle mensen in de transitie naar de lerende organisatie.
Van functies naar rollen
Hoewel de mensen degenen zijn die een organisatie succesvol maken, is het loslaten van oude functiebeschrijvingen bij de transitie naar een lerende organisatie misschien wel een van de belangrijkste succesfactoren.
Door functieomschrijvingen te vervangen door rollen geeft u de organisatie en de medewerker de mogelijkheid om talenten maximaal in te zetten. Het vergroot de betrokkenheid en flexibiliteit binnen de lerende organisatie.
Om de transitie naar rollen vorm te geven kun je de volgende stappen volgen:
Het in beeld brengen van talenten van medewerkersHet talent naar de juiste rol brengenMedewerkers met een ontwikkelprogramma verder brengen.
Het werken aan een persoonlijke ontwikkelplan geeft een medewerker regie over zijn of haar rol. Onderdeel hiervan is het in kaart brengen van drijfveren en competenties. Dit helpt ook bij het matchen van rollen met de juiste medewerker. Let hierbij wel op dat medewerkers de juiste hoeveelheid vrijheid krijgen en houdt er rekening mee dat niet elke werknemer kan omgaan met meer ruimte. Niet iedereen is ‘agile’ en niet iedereen heeft een hoog verantwoordelijkheidsgevoel om als agile medewerker goed uit de verf te komen. Het betekent niet dat deze mensen niet waardevol kunnen zijn voor de lerende organisatie. De organisatie moet zorgen dat medewerkers elkaar aanvullen. Iemand met minder agile kwaliteiten kan namelijk juist wel andere belangrijke kwaliteiten bezitten die ook nodig zijn voor een excellente organisatie! Wanneer medewerkers binnen een team elkaar goed aanvullen en helpen in de rol die ze hebben kan dit zeer goed werken voor het vergroten van het succes van de agile organisatie.
Om medewerkers te begeleiden in hun persoonlijke ontwikkeling en rollen kunnen intern coaches worden benoemd. Met behulp van deze coachrollen wordt een coachende, in plaats van sturende, omgeving gecreëerd die nodig is voor een agile organisatie. Enkele voorbeelden:
Een Talentcoach wordt gedurende een langere periode van 1 tot 2 jaar gekoppeld aan een medewerker. Aan het begin van deze periode maken alle medewerkers een Talentenanalyse en voeren een terugkoppelgesprek naar aanleiding van deze analyse. Hierdoor krijgen medewerkers en de coach inzicht in de drijfveren, talenten en het ontwikkelpotentieel van de medewerker. Op basis hiervan kan een persoonlijk ontwikkelplan worden gemaakt welke de leidraad vormt voor het komend jaar of de komende twee jaar. De Talentcoach heeft hierin de rol als klankbord om ervoor te zorgen dat de medewerker goed kan bepalen welke rol(len) hij/zij wil oppakken.
Een Werkcoach kan zich meer bezighouden een bepaald stukje (project) van het algehele transitieprogramma. Deze coach verzamelt de juiste mensen om zich heen die een optimale bijdrage kunnen leveren aan het deelproject. Deze coach is getraind in het herkennen van talenten en weet deze maximaal in te zetten. Waar de Talentcoach zich meer bezig houdt met het persoonlijke aspect heeft de Werkcoach meer aandacht voor werk gerelateerde zaken.
Ten slotte adviseren we een Organisatiecoach aan te stellen die zich bezig houdt met het grotere geheel: team coaching en de algehele talentpool van de organisatie. Deze Organisatiecoach bekijkt wat de organisatie in huis heeft en wat er nog nodig is om de nieuwe agile organisatie succesvol te laten zijn.
Meer over dit onderwerp
Is uw organisatie Agile en Fit for the Future? Kom erachter met de quickscan en breng snel de belangrijkste ontwikkelgebieden van uw organisatie in kaart. Vul de gratis quickscan in.
Maak het verschil met een We Build Bridges Talentenscan: Krijg inzicht in talent en ontwikkelpotentieel. Vraag een Talentenscan aan op onze tools pagina!